Asia特集&コラム

シンガポールにおける企業内人材育成の取り組み
~労働力人材から、将来を担う人財へ~

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東南アジアでの経済グローバル化が飛躍的に伸びている背景で、シンガポールは物、金といった経済の交流が盛んになっているだけではなく、企業によるビジネスを目的とした「人材と教育の交易」も他のアジア諸国のなかでも量と質共にマーケットをリードしているようです。特にグローバル市場でビジネス展開している企業は戦略的な人事・人材育成計画を基に、積極的に社内の人材開発に投資をしているようです。今回はシンガポールを拠点とし東南アジア地域に営業拠点を持つ外資系企業、地元企業のシンガポールにおける企業内人材育成への取り組み、日系企業に求められるグローバルマネージャーについてお伝えします。

企業の人財投資(Human Capital Investmentへの取り組み

企業内における人材開発に大きな投資をしている企業で代表的な地元企業では、SingTel(政府系テレコミュニケーション通信会社)や、Keppelグループ、シンガポール航空などの大手政府系企業や大手欧米企業が代表的な企業にあげられます。

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これらの企業は地元の人気企業でもあり、優秀な人材を雇用することはもちろん、会社に入社してからの人材開発に継続的な職務研修、管理者研修、スキルトレーニングなどに投資をしているのも、社員にとっての企業の魅力だといえます。定期的な人材開発の機会の付与は、単なる職務に直結した職業訓練にとどまらず、全社員の自己啓発項目としても目標管理制度や人事評価ポイントにも連携させている企業もあります。マルチナショナルカンパニーや、シンガポールの新興企業が考える経営サイドの人事戦略としては、定期的に社員の知識、経験、スキルアップを支援、投資することで人材を陳腐化させない、また学歴も高く上昇志向の高い人材をRetention (人材の長期雇用維持)させることにも、その投資の効果をねらっているようです。

ナショナルスタッフをやる気にさせる人事評価方法の国際化、現地化の必要性人材育成を考えるとき、まず定義しなければならないのは、社内でのキャリアパスと会社が社員の業績に対してどう評価するのか?という人事評価に対する方針です。そもそも人の成長において、「人は何のために学習するのか?」その動機は色々ですが、基本的に「人は経済活動、社会活動のために学習する生き物」です。ですから、その教育が個人にとって、どんな意味を持つのか?現在の仕事を続けながら、自分のキャリアを高めるためには今後、どんなキャリアの道が自分の会社のなかにあるのか?その道(キャリアパス)を経営サイドが社員に提示する必要があります。入社5年目くらいまでは、どんな職種でも社員側が仕事を学ぶことのほうが多いのですが、その後はこの会社で働いていけば、自分にどんな将来、可能性があるのか?結婚などで将来を考える人生の節目に出会います。自分の将来像がまったく見えないまま働き続ける、自分のキャリアについてまったく考えないというタイプの人は、シンガポールの場合、教育水準が高く、上昇志向の高いホワイトカラーの層にはあまりいません。

これまで、年功序列型人事制度を採用してきた多くの日本企業では、長期雇用がベースとなり、同期入社が同じ勤務年数に到達すると一斉に昇進させ、そのための管理職研修を行ってきました。これは過去の日本人の社会的、組織の心理欲求にあわせて作られてきた人事方針と評価方法であり、他の国で社員を長期雇用して育成していくには、現地の社員の欲求、動機に合わせて改変、カスタマイゼーションが必要です。

なぜなら、教育レベルが高く、比較的に教育の専門知識が地元企業の採用でもあたりまえに考慮され、欧米型思考の強いホワイトカラーのシンガポール人にとっては、自己が目指す仕事の専門知識、能力と経験を拡大し、キャリア開発することが社会的地位の向上と収入を増やしていくための手段なのです。これまで、シンガポール政府の戦略として、人材の高等教育の水準を高めてきたシンガポールですが、受け入れ側の経済界で人事評価の基準が明確になっていない中小企業も多く、幹部の“一声”による人事が実践されている企業も多数あります。そのような中小企業とシンガポールの大手日本企業の人事管理には一見、共通点など無い様に見えますが、実は人事管理においてはひとつ共通点があります。
それは、人事考課の明確な基準がなく、その査定内容と結果について社員個人には説明、開示されないということです。そこには、雇用主の方のパワーが断然強く、被雇用者側はだまって評価を受けとるという関係が存在しています。人事評価の方法が社員にオープンでない企業の場合、シンガポール人でも上司の指示、やり方に従う、気に入られる部下でいることが唯一、目に見える評価基準になるのでイエスマンを育て、最終的に上司以上の能力やスキルはあまり求められない=上司以上の能力開発はできないという結果になりかねません。

尊敬される職人のように長期の職務経験を得て、社内のマスタープロを目指すキャリアパスならば、その方法でも尊敬する師についていきますが、このシンガポールの知識労働者が多い職場では、もしも会社や上司がキャリア開発や昇進機会を与えず、自己の成長欲求を満たしてくれない職場ならば、会社を変えて転職=会社と処遇のグレードアップ、高い責任のポジションへのチャレンジを獲得するという方法をとります。結論は、個人の成長欲求を満たしてあげられない会社からは、上昇志向の高い人から先に会社を去り、良くも悪くも変化を好まない安定志向のイエスマンのタイプが会社に残り続けることになります。

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